企业做大之后，最头疼的是高管团队的管理问题。一群大佬坐高位，稍有不慎就会搞得公司乱阵脚。以下是本人二十年实战经验，出八个克制高管八字架的硬招：
一、权责分明定规矩
每个老大的职责要白纸黑字写清楚，连签字权、操作人权、预算权都要量化。例如市场总监只能批50万以下合同，超支要董事会批。某次财务总监想私自放贷，却因授权书写明“单笔超百万要集体决议”，直接卡住他的歪心思。
二、定期开会对齐目标
每周五晚上必须开高管例会，用三页A4纸讲清本周进度。某次研发副总搞“技术理想主义”，坚持开发3个月都用不了的功能，经会议数据对比，发现回单率会跌20%，马上改方案。
三、奖罚分明立威信
绩效奖金要与公司整体指标挂钩，而不是只与自己部门业绩系。去年销售总监带团队冲业绩，虽然部门达标，但公司现金流爆仓，结果奖金砍半。今年他就学乖了，主动协调财务做账期。
四、培养接班结伏笔
每个核心岗位都要准备AB角。行政副总退休前两年，就安排95后干将做副手。去年老大要搞办公室装修，新晋副总直接掏出五年前就做的成本对比表，硬是压低预算40万。
五、调整架构破圈
发现老大搞小团体就马上拆部门。去年市场部和销售部搞“山头对抗”，就抽调三人到新项目组，再调两个空降兵坐镇。三个月后部门协作效率提升60%。
六、引入外脑制衡力
重大决策要请独立董事把关。财务总监想买私人飞机当差旅工具，独立董事当场计算：每年折旧加维护要800万，够雇十架商务机。哥哥们面面相觑就撤回申请。
七、文化渗透消隐患
每月搞“老大体验日”，要总监去扫厕所，送外卖。某高管体验完快递工作，发现物流系统漏洞，主动申请加入300万预算升级系统，反而获得董事会支持。
八、及时换血保活力
连续两年KPI垫底就强制退休。去年最资深生产总监，虽然技术过硬但死守旧工艺，带出的徒弟集体跳槽。董事会直接请德国顾问团接手，产能提升35%。
执行时要特别注意三点：第一，规则要公开透明，所有决策留痕；第二，奖惩要即时兑现，最迟下个月发薪日；第三，留条后路给老大，例如帮他们子女安排留学，但条件是签竞业协议。某次市场副总要离职，我直接送他去读EMBA，但合同注明三年内不准在同行业工作。
遇到刺头高管需要特别处理：1。搞"冷处理"，连续三周不安排会议；2.搞“数据围剿”，用市场列数据证明它的决策错误；3.搞“资源转移”，抽走他的嫡系团队。去年有个技术大佬整天搞专利私有化，我就抽调他的两个核心弟子去新项目，三个月后他主动交出专利权。
最重要的是保持“动态平衡”，每年重新评估岗位价值。去年把采购总监的采购权拆分，70%给新设的供应链总监，30%留给他。现在采购成本直降18%，它反而获得更多董事会信任。
记住，克制高管八字不是恶作剧，是帮公司保值增值。去年我们集团通过这套方法，高管团队流失率从35%降到8%，人均创收提升42%。今年准备再搞“高管持股计划”，但条件是完成五年战略目标才能兑现。这样既拴着哥哥的心，又防止他们搞短期行为。